W dyskusji o wdrażaniu dyrektywy Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2023/970 z 10.5.2023 r. w sprawie wzmocnienia stosowania zasady równości wynagrodzeń dla mężczyzn i kobiet za taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości za pośrednictwem mechanizmów przejrzystości wynagrodzeń oraz mechanizmów egzekwowania (Dz.Urz.UE.L Nr 132, str. 21) wiele uwagi poświęca się kryteriom wartościowania, sposobowi ustalania wag, punktacji i budowaniu kategorii zaszeregowania. Zdecydowanie mniej miejsca zajmuje problem, który w praktyce może podważyć cały proces jeszcze przed jego rozpoczęciem: brak spójnego słownika organizacyjnego. W wielu przedsiębiorstwach pojęcia „stanowisko”, „rola”, „poziom”, „grade” czy „kategoria” funkcjonują równolegle, ale ich znaczenie zależy od tego, kto się nimi posługuje.

Dla działu HR stanowisko może oznaczać pozycję w systemie kadrowym. Dla menedżera – zestaw zadań wykonywanych przez konkretnego pracownika. Dla zespołu odpowiedzialnego za wynagrodzenia – element architektury stanowisk przypisany do określonego przedziału płacowego. Z kolei w dokumentacji organizacyjnej ta sama nazwa może odnosić się do kilku rodzajów pracy o istotnie odmiennym zakresie odpowiedzialności. Problem nie sprowadza się do semantyki.

Jeżeli organizacja nie odróżnia stanowiska od roli, poziomu kompetencyjnego od wartości pracy, a kategorii zaszeregowania od kategorii pracowników wykonujących pracę o jednakowej wartości, może dojść do sytuacji, w której pozornie jednolity system wartościowania będzie opierał się na nieporównywalnych jednostkach. W takim przypadku wynik punktowy nie będzie rozwiązywał problemu. Będzie jedynie nadawał matematyczną postać wcześniejszemu chaosowi pojęciowemu. Nie można wiarygodnie porównywać wartości pracy, jeżeli organizacja nie ustaliła wcześniej, czym jest jednostka podlegająca porównaniu. To jeden z najbardziej niedocenianych warunków budowy systemu wynagrodzeń zgodnego z zasadą równego traktowania. 

Dyrektywa a słownik stanowisk pracy

Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2023/970 nie zobowiązuje pracodawców do przyjęcia jednego, uniwersalnego modelu architektury stanowisk. Nie definiuje też w sposób odpowiadający praktyce zarządzania zasobami ludzkimi pojęć takich jak job family, career level, seniority czy grade. Wprowadza natomiast wymagania dotyczące możliwości oceny, czy pracownicy wykonują taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości.

Zgodnie z art. 4 dyrektywy struktury wynagrodzeń powinny umożliwiać ocenę porównywalności pracy na podstawie obiektywnych i neutralnych pod względem płci kryteriów obejmujących umiejętności, wysiłek, odpowiedzialność i warunki pracy, a w stosownych przypadkach także inne czynniki istotne dla danego rodzaju pracy. Istotne znaczenie ma również definicja kategorii pracowników zawarta w art. 3 dyrektywy. Odnosi się ona do pracowników wykonujących taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości, pogrupowanych w sposób niearbitralny na podstawie obiektywnych, neutralnych pod względem płci kryteriów.

To oznacza, że organizacja nie może automatycznie utożsamiać kategorii pracowników na potrzeby dyrektywy z istniejącymi kategoriami stanowisk, działami, grupami zawodowymi czy poziomami płacowymi. Takie rozwiązanie może być prawidłowe, jeżeli przyjęte grupowanie rzeczywiście odzwierciedla porównywalną wartość pracy. Nie wynika to jednak z samej nazwy kategorii ani z faktu, że jest ona wykorzystywana w wewnętrznym systemie HR. Również polski Kodeks pracy, w szczególności art. 18³c, odwołuje się do jednakowej pracy lub pracy o jednakowej wartości, a nie do identyczności nazw stanowisk czy zajmowania tego samego poziomu w strukturze organizacyjnej. Właśnie dlatego uporządkowanie słownika organizacyjnego powinno poprzedzać wartościowanie.

Stanowisko, rola i poziom to trzy różne wymiary organizacji pracy

Podstawowym błędem jest traktowanie stanowiska, roli i poziomu jako pojęć tożsamych.

a) Stanowisko powinno opisywać określony rodzaj pracy, jej zasadniczy zakres, wymagania i odpowiedzialność. W praktyce jednak termin ten bywa wykorzystywany również do oznaczania indywidualnej pozycji pracownika w strukturze zatrudnienia lub samej nazwy zapisanej w systemie kadrowym.

b) Rola odnosi się natomiast do funkcji pełnionej w określonym kontekście organizacyjnym. Pracownik może zajmować stanowisko specjalisty, a jednocześnie wykonywać rolę lidera projektu, mentora czy koordynatora procesu. Nie każda dodatkowa rola oznacza automatycznie zmianę wartości stanowiska. Znaczenie ma to, czy rzeczywiście wpływa na wymagane kompetencje, wysiłek, zakres odpowiedzialności lub warunki pracy.

c) Poziom, często określany jako seniority lub career level, może opisywać stopień samodzielności, złożoność zadań, wymagane kompetencje albo etap rozwoju zawodowego. Problem polega na tym, że organizacje nie zawsze konsekwentnie rozróżniają te znaczenia.

Grade jako wynik wartościowania

Kolejnym źródłem nieporozumień jest pojęcie „grade”, rozumiane najczęściej jako poziom lub kategoria zaszeregowania. W prawidłowo zaprojektowanym systemie grade powinien wynikać z przyjętej metodyki oceny wartości stanowisk. Może być powiązany z przedziałem punktowym i określoną strukturą wynagrodzeń. W praktyce zdarza się jednak, że organizacje odwracają tę logikę. Stanowiska przypisywane są do grade’ów na podstawie dotychczasowych wynagrodzeń, miejsca w hierarchii lub prestiżu danej funkcji. Dopiero później dobiera się argumenty mające uzasadniać przyjęte zaszeregowanie. W rezultacie system wartościowania nie weryfikuje istniejącej struktury płac, lecz ją odtwarza. Szczególnie problematyczne jest utożsamianie grade’u z kategorią pracowników wykonujących taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości w rozumieniu dyrektywy 2023/970. W jednym grade mogą znajdować się stanowiska o zróżnicowanych wymaganiach, zwłaszcza gdy organizacja wykorzystuje szerokie przedziały punktowe. Z kolei stanowiska należące do różnych grade’ów mogą wymagać ponownego porównania, jeżeli ich rozdzielenie wynika z historycznych decyzji, a nie rzeczywistych różnic w wartości pracy.

Przynależność do tego samego grade’u nie dowodzi jeszcze jednakowej wartości pracy. Różne grade’y nie wykluczają natomiast konieczności porównania stanowisk. To rozróżnienie ma bezpośrednie znaczenie dla prawidłowego wyznaczania grup pracowników i analizowania różnic wynagrodzeń.

Rodzina stanowisk

W większych organizacjach istotnym elementem architektury jest również job family, czyli rodzina stanowisk. Grupowanie stanowisk według obszarów zawodowych – np. finansów, IT, produkcji, sprzedaży czy administracji – ułatwia zarządzanie kompetencjami, ścieżkami kariery i strukturą organizacyjną. Nie powinno jednak prowadzić do założenia, że stanowiska z różnych rodzin nie mogą mieć jednakowej wartości. To szczególnie istotne w kontekście zasady równego wynagradzania.

Art. 4 dyrektywy 2023/970 wskazuje, że ocena wartości pracy powinna uwzględniać obiektywne, neutralne pod względem płci kryteria obejmujące umiejętności, wysiłek, odpowiedzialność i warunki pracy, a w stosownych przypadkach również inne istotne czynniki. Oznacza to, że dwa stanowiska mogą wymagać zupełnie innych kompetencji, a mimo to przedstawiać porównywalną wartość. Przykładowo praca w administracji może wiązać się z innym rodzajem odpowiedzialności niż praca techniczna. Sam fakt przynależności do odrębnych rodzin zawodowych nie uzasadnia jednak wyłączenia ich z porównania. Jeżeli organizacja prowadzi wartościowanie wyłącznie wewnątrz poszczególnych rodzin stanowisk, bez zapewnienia porównywalności wyników między nimi, może nie wykrywać systemowego niedowartościowania określonych rodzajów pracy. Ryzyko to ma szczególne znaczenie w przypadku funkcji tradycyjnie sfeminizowanych, w których istotną rolę odgrywają kompetencje interpersonalne, koordynacyjne, opiekuńcze czy związane z odpowiedzialnością za innych ludzi. Rodzina stanowisk jest narzędziem klasyfikacji zawodowej. Nie powinna stawać się granicą porównywania wartości pracy.

Kategoria pracowników

Dyrektywa 2023/970 w art. 3 definiuje kategorię pracowników jako osoby wykonujące taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości, pogrupowane w sposób niearbitralny na podstawie obiektywnych, neutralnych pod względem płci kryteriów. Ma to zasadnicze znaczenie dla wdrożenia nowych wymagań. Pracodawca nie powinien automatycznie przyjmować, że istniejące rodziny stanowisk, grade’y, poziomy seniority czy jednostki organizacyjne odpowiadają kategoriom pracowników wymaganym na potrzeby dyrektywy. Mogą one stanowić podstawę budowania takich kategorii, ale pod warunkiem wykazania, że rzeczywiście odzwierciedlają porównywalną wartość pracy. W przeciwnym razie pojawia się ryzyko nieprawidłowego grupowania pracowników. Zbyt szerokie kategorie mogą łączyć stanowiska o istotnie odmiennych wymaganiach. Nadmiernie rozdrobnione mogą natomiast prowadzić do sztucznego rozdzielania pracowników wykonujących pracę o porównywalnej wartości. W obu przypadkach wyniki analiz wynagrodzeń mogą być mylące.

Organizacja może wykazywać niewielkie różnice płacowe w ramach przyjętych kategorii, mimo że rzeczywiste nierówności występują pomiędzy stanowiskami, które błędnie przypisano do odrębnych grup. Dlatego prawidłowa definicja kategorii pracowników jest jednym z podstawowych warunków wiarygodności analizy luki płacowej.

Dlaczego chaos pojęciowy oznacza również ryzyko prawne

Zasada jednakowego wynagrodzenia za jednakową pracę lub pracę o jednakowej wartości obowiązuje już na gruncie art. 18^3c KP. Dyrektywa 2023/970 wzmacnia natomiast mechanizmy jej egzekwowania, nakładając wymagania dotyczące przejrzystości kryteriów wynagradzania oraz porównywania wartości pracy.

Termin jej transpozycji upłynął 7.6.2026 r. W Polsce od 24.12.2025 r. obowiązują już przepisy dotyczące przejrzystości wynagrodzeń w rekrutacji, natomiast pełniejsze wdrożenie dyrektywy pozostaje przedmiotem prac legislacyjnych prowadzonych w ramach projektu UC127. W tym kontekście brak spójnej architektury stanowisk może utrudniać nie tylko przeprowadzenie wartościowania, ale również wykazanie obiektywnych podstaw różnic płacowych. Jeżeli ta sama nazwa poziomu oznacza różne wymagania w poszczególnych działach, a przypisanie do grade’u zależy od historycznych decyzji menedżerów, trudno będzie uzasadnić, że stosowana struktura wynagrodzeń opiera się na jednolitych i niedyskryminujących zasadach. Nie wystarczy przy tym powołanie się na regulamin wynagradzania czy tabelę zaszeregowania.

W razie sporu dotyczącego równego wynagradzania istotne będzie to, czy organizacja potrafi wskazać rzeczywiste, obiektywne przesłanki różnicowania wartości pracy i wynagrodzeń. Formalna spójność dokumentów nie przesądza bowiem o prawidłowości przyjętych klasyfikacji.

Jak uporządkować słownik, zanim rozpocznie się wartościowanie?

Punktem wyjścia powinno być określenie, jakie pojęcia funkcjonują w organizacji i jaką rolę pełnią w poszczególnych procesach HR. Następnie konieczne jest przyjęcie kilku podstawowych rozstrzygnięć.

a) Jednoznacznie zdefiniować jednostkę wartościowania. Organizacja powinna ustalić, czy ocenia określone typy stanowisk, indywidualne pozycje organizacyjne czy inne jednostki pozwalające rzetelnie odzwierciedlić wymagania pracy.

b) Rozdzielić poszczególne wymiary klasyfikacji. Stanowisko powinno określać rodzaj pracy, rola – funkcję pełnioną w organizacji, poziom – odpowiednio zdefiniowane wymagania lub etap kariery, rodzina stanowisk – obszar zawodowy, a grade – miejsce w strukturze zaszeregowania

c) Zweryfikować relacje pomiędzy tymi elementami. W szczególności warto sprawdzić, czy identyczne poziomy oznaczają porównywalne wymagania, czy grade’y wynikają z wartościowania oraz czy podziały na rodziny stanowisk nie ograniczają możliwości porównywania różnych rodzajów pracy.

d) Odrębne ustalenie zasad tworzenia kategorii pracowników na potrzeby oceny równości wynagrodzeń. Nie powinny one wynikać wyłącznie z istniejącego nazewnictwa, lecz z obiektywnie ustalonej wartości pracy.

e) Zasady zarządzania słownikiem. Dotyczy to w szczególności tworzenia nowych stanowisk, zmiany ich poziomu, aktualizacji zakresów odpowiedzialności oraz zasad ponownego wartościowania.

Nie oznacza to konieczności ujednolicenia wszystkich nazw stanowisk w przedsiębiorstwie. Duże organizacje mogą nadal wykorzystywać lokalne nazwy, globalne profile zawodowe i różne modele ścieżek kariery. Warunkiem jest jednak istnienie wspólnej logiki, która pozwala jednoznacznie powiązać te elementy z rzeczywistymi wymaganiami pracy.