W dobie dyrektywy unijnej o wynagrodzeniach (tj. Dyrektywy Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2023/970 z 10.5.2023 r. w sprawie wzmocnienia stosowania zasady równości wynagrodzeń dla mężczyzn i kobiet za taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości za pośrednictwem mechanizmów przejrzystości wynagrodzeń oraz mechanizmów egzekwowania) problem nie polega jednak na tym, że menedżerowie mają wpływ na wynagrodzenia. Problem zaczyna się wtedy, gdy ten wpływ nie ma ram, danych i uzasadnienia. Wtedy autonomia zamienia się w uznaniowość, a uznaniowość, nawet jeśli wynika z dobrych intencji, może prowadzić do nierówności płacowych.

1. Czym tak naprawdę jest autonomia w rozumieniu managerów

Wartościowanie stanowisk nie powinno być projektowane jako narzędzie odbierania decyzji menedżerom. Jego celem nie jest zastąpienie biznesu tabelą ani sprowadzenie wszystkich decyzji płacowych do automatu. Celem jest stworzenie wspólnego języka: dlaczego dana praca jest wyceniana w określony sposób, jakie kryteria decydują o poziomie stanowiska i w jakich granicach można podejmować indywidualne decyzje albo jakie mamy opcje negocjacji i na podstawie jakich kryteriów.

Dobrze zaprojektowany system wynagrodzeń nie mówi menedżerowi, że nie może podjąć decyzji. Mówi raczej o tym, że może podjąć decyzję, ale powinien za każdym razem robić to w oparciu o konkretne zasady polityki płacowej.

Równość płac nie oznacza bowiem, że wszyscy mają zarabiać tyle samo. Oznacza, że różnice w wynagrodzeniach powinny wynikać z obiektywnych, neutralnych i możliwych do wyjaśnienia powodów. Autonomia menedżera jest więc dopuszczalna, ale nie może być nieograniczona.

2. Ryzyka pełnej swobody płacowej 

W polskich firmach wiele decyzji płacowych przez lata było podejmowanych lokalnie: przez przełożonych, dyrektorów działów, zarządy jednostek lub osoby odpowiedzialne za budżet. Często bez spójnej dokumentacji i bez porównania z innymi zespołami.

Taki model daje szybkość działania, ale ma też wysoką cenę. Podobne stanowiska mogą zostać wycenione inaczej tylko dlatego, że znajdują się w różnych działach. Osoby lepiej negocjujące mogą uzyskać wyższe wynagrodzenie niż osoby o porównywalnej wartości pracy. Pracownicy zatrudnieni w czasie presji rekrutacyjnej mogą wejść do organizacji na wyższych stawkach niż osoby z dłuższym stażem. Premie mogą zależeć bardziej od stylu zarządzania menedżera niż od spójnych kryteriów.

W efekcie firma może mieć formalnie rozbudowany system płac, ale realnie funkcjonować według wielu lokalnych mikrozasad. Jeden menedżer daje podwyżki za wyniki, drugi za lojalność, trzeci za widoczność, czwarty za dyspozycyjność, a piąty tylko wtedy, gdy pracownik sam poprosi. Każda z tych decyzji może wydawać się uzasadniona osobno. Problem pojawia się dopiero wtedy, gdy spojrzymy na nie łącznie.

To właśnie w takich miejscach najczęściej powstaje luka płacowa.

3. Wartościowanie stanowisk jako punkt wyjścia do autonomii a nie uznaniowości 

Wartościowanie stanowisk powinno odpowiedzieć na pytanie, jaką wartość ma dana praca dla organizacji. Nie ocenia osoby, nie zastępuje rozmowy o wynikach i nie rozstrzyga automatycznie, ile konkretnie ma zarabiać pracownik. Tworzy jednak punkt odniesienia: poziom stanowiska, jego miejsce w strukturze oraz przedział wynagrodzenia.

Dzięki temu menedżer nie podejmuje decyzji w próżni. Wie, do jakiej kategorii należy stanowisko, jakie kryteria zdecydowały o jego poziomie, jakie są widełki płacowe i gdzie w tych widełkach mieści się dana osoba.

Menedżer może zatem nadal różnicować wynagrodzenia, ale powinien robić to w oparciu o z góry określone przesłanki: poziom kompetencji, doświadczenie, wyniki, zakres odpowiedzialności, unikalność kwalifikacji, ryzyko retencyjne lub sytuację rynkową.

Kluczowe jest to, aby te przesłanki były nazwane, stosowane konsekwentnie i możliwe do sprawdzenia.

4. Ryzyko: gdzie kończy się autonomia, a zaczyna uznaniowość

Autonomia menedżerska oznacza możliwość podejmowania decyzji w ramach określonych zasad. Uznaniowość oznacza decyzję, której nie da się odtworzyć, porównać ani racjonalnie wyjaśnić.

Autonomia to sytuacja, w której menedżer może przyznać pracownikowi wyższą podwyżkę, bo pracownik przejął szerszy zakres odpowiedzialności, osiągnął ponadprzeciętne wyniki, posiada kompetencje krytyczne dla organizacji albo znajduje się poniżej właściwego poziomu wynagrodzenia względem wartości pracy.

Uznaniowość to sytuacja, w której menedżer mówi zasłania swoją decyzję dobrze znanymi nam z codziennej praktyki w organizacjach argumentami typu: „bo tak uważam”, „bo zasłużył”, „bo jest kluczowy”, „bo nie chcę go stracić”. Nie potrafi jednak wskazać kryteriów, danych ani porównania z innymi osobami w podobnej sytuacji.

W nowym otoczeniu regulacyjnym takie ogólne uzasadnienia będą coraz mniej wystarczające. Nie dlatego, że biznes nie może reagować na indywidualne sytuacje, ale dlatego, że musi umieć pokazać, dlaczego dana decyzja była obiektywna i neutralna.

5. Źródła uznaniowości płacowej

Uznaniowość rzadko pojawia się w jednym miejscu. Najczęściej jest rozproszona po całym cyklu życia pracownika. Na przykład:

a) Rekrutacja. Jeżeli wynagrodzenie nowej osoby zależy głównie od jej oczekiwań, umiejętności negocjacyjnych albo presji rekrutacyjnej, firma może już na wejściu stworzyć nierówność wobec osób wykonujących podobną pracę.

b) Podwyżki. Jeżeli nie ma jasnych reguł, kto kwalifikuje się do podwyżki i według jakich kryteriów ustala się jej wysokość, decyzje mogą zależeć od aktywności pracownika, relacji z przełożonym albo siły pozycji danego działu.

c) Premie. System premiowy może wyglądać neutralnie w regulaminie, ale w praktyce działać uznaniowo, jeżeli cele są nieporównywalne, oceny niekalibrowane, a menedżerowie mają pełną swobodę w przyznawaniu ocen końcowych.

d) Dodatki i benefity. Dodatki funkcyjne, projektowe, retencyjne, samochody służbowe, budżety szkoleniowe czy świadczenia indywidualne często są mniej transparentne niż wynagrodzenie zasadnicze, a jednocześnie mogą znacząco wpływać na całkowitą wartość wynagrodzenia.

e) Awanse. Jeżeli awans zależy od widoczności, dostępności, relacji lub nieformalnej rekomendacji, może utrwalać nierówności, nawet jeśli formalne kryteria są neutralne.

6. Ograniczenie uznaniowości w praktyce

Nie chodzi o to, aby każdą decyzję płacową zatwierdzał centralny komitet. Taki model byłby nieefektywny i w wielu organizacjach nierealistyczny. Chodzi o stworzenie mechanizmów, które pozwalają menedżerom działać, ale w przewidywalnych granicach.

1. Pierwszym mechanizmem są przedziały wynagrodzeń powiązane z poziomami stanowisk. Jeżeli stanowisko zostało zwartościowane i przypisane do poziomu, powinno mieć określone widełki. Menedżer może poruszać się w ich ramach, ale decyzja o wyjściu poza widełki powinna wymagać dodatkowego uzasadnienia i zatwierdzenia.
2. Drugim mechanizmem są kryteria pozycjonowania w widełkach. Sama informacja, że wynagrodzenie mieści się między minimum a maksimum, nie wystarczy. Trzeba wiedzieć, co oznacza dolna, środkowa i górna część przedziału. Czy decyduje doświadczenie? Samodzielność? poziom kompetencji? wyniki? gotowość do pełnienia szerszej roli? Bez tego widełki mogą stać się tylko nową formą uznaniowości.
3. Trzecim mechanizmem jest dokumentowanie decyzji. Każda istotna decyzja płacowa powinna mieć zapisany powód. To szczególnie ważne przy podwyżkach niestandardowych, ofertach powyżej midpointu, dodatkach retencyjnych, premiach uznaniowych i indywidualnych benefitach.
4. Czwartym mechanizmem jest kalibracja. Menedżerowie powinni porównywać decyzje między zespołami, aby uniknąć sytuacji, w której każdy dział tworzy własną praktykę płacową. Kalibracja nie musi odbierać menedżerom decyzji, ale powinna ujawniać niespójności.
5. Piątym mechanizmem jest analiza skutków decyzji. Nawet neutralne zasady mogą prowadzić do nierównych efektów. Dlatego firma powinna regularnie sprawdzać, czy decyzje o podwyżkach, premiach, awansach i dodatkach nie rozkładają się nierówno między kobietami i mężczyznami wykonującymi taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości.

Każdy system płacowy potrzebuje wyjątków. Rynek nie jest idealnie równy, kandydaci mają różne oczekiwania, niektóre kompetencje są trudne do pozyskania, a organizacje czasem muszą działać szybko.

Błędem byłoby udawanie, że wyjątki nie będą potrzebne. Znacznie lepszym rozwiązaniem jest stworzenie zasad zarządzania wyjątkami.

Wyjątek powinien mieć jasno określoną przyczynę, czas obowiązywania, poziom zatwierdzenia i plan dalszego działania. Jeżeli nowo zatrudniona osoba wchodzi powyżej standardowego poziomu wynagrodzenia z powodu presji rynkowej, firma powinna sprawdzić, czy nie tworzy to nierówności wobec obecnych pracowników. Jeżeli przyznawany jest dodatek retencyjny, warto określić, czy jest jednorazowy, czasowy czy stały. Jeżeli stanowisko jest wyceniane niestandardowo, należy ustalić, czy wynika to z realnej wartości pracy, czy z chwilowej potrzeby biznesowej.

Wyjątek bez dokumentacji szybko staje się precedensem. Precedens bez kontroli staje się praktyką. A praktyka bez danych może stać się źródłem nierówności.

6. Premie a uznaniowość – główne ryzyka 

Szczególnej uwagi wymagają premie uznaniowe. W wielu firmach są one traktowane jako bezpieczny sposób nagradzania, bo formalnie zależą od decyzji pracodawcy. Z perspektywy równości płac są jednak jednym z najbardziej ryzykownych elementów.

Jeżeli premia jest uznaniowa, nie oznacza to, że może być arbitralna. Uznaniowość w sensie prawnym lub regulaminowym nie zwalnia z obowiązku równego traktowania. Pracodawca nadal powinien umieć wyjaśnić, dlaczego jedna osoba otrzymała premię, a druga nie.

Dlatego nawet premie uznaniowe powinny mieć minimalne ramy: za co mogą być przyznawane, kto rekomenduje, kto zatwierdza, jakie dane są brane pod uwagę i jak firma monitoruje rozkład decyzji. W przeciwnym razie łatwo o sytuację, w której premie odzwierciedlają nie tyle wkład pracy, ile widoczność pracownika, styl komunikacji, relacje z przełożonym albo stereotypowe wyobrażenia o zaangażowaniu.

7. Uznaniowość a negocjacje płacowe

Jednym z najbardziej niedocenianych źródeł nierówności są negocjacje. Firmy często zakładają, że skoro kandydat lub pracownik wynegocjował określoną kwotę, to różnica jest uzasadniona. To założenie jest coraz trudniejsze do obrony.

Umiejętność negocjowania nie jest tym samym co wartość pracy. Jeżeli dwie osoby wykonują pracę o takiej samej wartości, sama różnica w sile negocjacyjnej nie powinna być podstawowym powodem trwałej różnicy wynagrodzeń.

Nie oznacza to, że negocjacje znikną. Oznacza raczej, że powinny odbywać się w granicach określonych przez wartościowanie stanowisk i widełki płacowe. Menedżer może negocjować, ale nie powinien dowolnie przesuwać wynagrodzenia poza strukturę tylko dlatego, że kandydat zażądał więcej albo pracownik zagroził odejściem.

Podsumowanie

Wartościowanie stanowisk i autonomia menedżerów nie muszą ze sobą konkurować. Dobrze zaprojektowany system płacowy nie odbiera biznesowi możliwości działania. Odbiera jedynie komfort podejmowania decyzji bez uzasadnienia.

Przez lata wiele organizacji traktowało wynagrodzenia jako obszar poufny, indywidualny i negocjacyjny. Nowe podejście wymaga, aby wynagrodzenia stały się obszarem bardziej uporządkowanym, mierzalnym i możliwym do wyjaśnienia.

Autonomia jest potrzebna. Uznaniowość, nie.

Najlepszy system wynagrodzeń to nie taki, w którym menedżer nie może zrobić wyjątku. To taki, w którym każdy wyjątek ma powód, granice, dokumentację i jest sprawdzany pod kątem wpływu na równość płac.